Войти в систему

Без рубрики

11.12.2023

Интервью с экспертом: Компании не знают, что теряют миллионную прибыль без оптимизации логистики

Дарья

Татьяна Таранова, Генеральный директор консалтинговой компании «Южный Центр Логистики»

«К сожалению, со стороны руководства компаний недостаточное внимание уделяется транспортной логистике. В большинстве случаев считается, что если претензий со стороны клиентов нет, то транспортная логистика справляется со своими задачами. А еще эффективнее для предприятия, если клиент забирает продукцию самовывозом. Но этот подход также влечет за собой и снижение прибыли компании, которую можно получить при тщательной проработке и оптимизации логистики, включая автоматизацию процессов. При оценке потерь при организации 100% самовывоза у одного из наших клиентов, сумма составила более 20 миллионов рублей в год.»

  •  Татьяна, расскажите о себе и своей карьере в логистике

В далеком 2000 году меня пригласили в компанию «Вимм-Билль-Данн» работать аналитиком в отдел логистики. Предложение мне показалось интересным, потому что я ничего до этого момента не знала о логистике, но очень хорошо умела считать и работать с определением рисков для бизнеса.   Формирование огромного количества различных отчетов, мониторинг показателей работы филиала и анализ факторов, приводящих к их изменениям, позволяли формировать целостное представление о том, как любые, казалось бы, незначительные действия и принимаемые решения отражаются на бизнесе компании и его финансовых результатах.  В 2000-х годах экономика нашей страны находилась в стадии роста, и многие крупные компании увеличивали свою сеть филиалов путем развития своего присутствия на региональных рынках. Аналогичную стратегию развития принял ОАО ЭКЗ «Лебедянский» (производитель известных марок соковой продукции: «Я», «Тонус», «Фруктовый сад»), который объявил конкурс на ряд должностей в отделе логистики. Пройдя несколько этапов собеседований, я получила предложение по работе на позицию менеджера по управлению товарными запасами, а в качестве кейса для оценки моего потенциала мне была назначена дополнительная задача: формирование службы логистики филиала и построение работы службы в соответствии с регламентами и процедурами.  Это был серьезный вызов, требующий активного развития новых навыков и компетенций, который я приняла. И сейчас, по прошествии многих лет, могу сказать, что работа в «Лебедянском» — один из интереснейших проектов, реализовав который, я поняла, что моя жизнь и логистика неразрывно связаны. Через 3,5 года работы я, продолжая свое движение вперед, уходила из компании с позиции Дивизионального руководителя службы логистики с зоной ответственности за показатели работы логистики девяти успешно работающих филиалов.

В течение следующих пятнадцати лет была работа в крупных международных и Российских компаниях, таких как «Донецкая Мануфактура», «Эмпилс», «STS Logistics», «Юнимилк», «Х5 Retail Group» и «Почта России». В каждой компании зона ответственности расширялась, а новая должность требовала не только применения прошлого опыта, но и новых знаний, ведь в логистике никогда не бывает двух одинаковых ситуаций. Поэтому постоянное развитие и повышение своего профессионального развития – необходимое условие для достижения высоких результатов всей команды.

  • Ваша жизнь в логистическом консалтинге

Во времена работы наемным сотрудником ко мне достаточно часто обращались представители и руководители из других компаний с предложениями о проведении логистического аудита, направленного на выявление узких мест и резервов для снижения издержек в логистике, но совмещать основную работу с проектной ресурсов не хватало. Оценив возможности, взвесив все «за» и «против», я решила сделать проектную работу своей основной. Совместно с Координационным Советом по логистике и Советом профессионалов по цепям поставок, в мае 2018 года был открыт «Южный центр логистики», являющийся представительством этих компаний на Юге России.

Не секрет, что развитие технологий в логистике региональных компаний среднего уровня значительно отстаёт от развития логистики компаний, представленных в Москве, и, тем более, от   развития мировой транспортно-логистической системы. Именно по этой причине основной фокус нашей работы строится на выполнении задач по построению эффективной работы логистики и управления цепочками поставок клиентов среднего сегмента рынка, в т.ч. с использованием ИТ-решений для логистики.

  • Как со стороны можно охарактеризовать логистику средних компаний?

В условиях жесткой конкуренции, экономического спада и снижения прибыльности бизнеса, логистика средних региональных компаний, как правило, сводится только к контролю уровня затрат и секвестированию бюджета. Во многом текущий уровень развития логистики в регионах связан с отсутствием либо дефицитом высококвалифицированных и профессионально грамотных специалистов в области управления цепями поставок и логистики. При сокращении затрат в целом по компании — обучению персонала в области развития профессиональных компетенций персонала отводится далеко не первое место.  Профессионалы, обладающие знаниями и опытом, являются высокооплачиваемыми и зачастую дорогими сотрудниками для среднего предприятия. Недостаточный уровень профессионализма сотрудников – один из факторов риска неэффективной работы. В данной ситуации привлечение сторонних консультантов в той области, работу которой необходимо улучшить, является для компании наиболее эффективным средством, позволяющим достигнуть цели.

Чтобы лучше раскрыть тему о том, с какими проблемами сталкиваются наши клиенты, поделюсь небольшой историей. Стоял теплый октябрьский день прошлого года.  Мне позвонила знакомая с просьбой провести экспресс-аудит работы склада и оценки возможности оптимизации работы логистики компании, поставляющей на полки магазинов продукцию, имеющую короткие сроки годности. По словам директора компании, особых замечаний к логистике не было, продукция сортировалась, комплектовалась и отгружалась в адрес клиентов. В связи со стремительным ростом объемов продаж и развитием нового направления, был построен хороший склад, площадью шесть тысяч квадратных метров, отвечающий всем необходимым требованиям для поставок качественной продукции. Объемы росли, а вместе с ростом объемов увеличивались затраты и численность персонала. Казалось бы, все закономерно, но даже при увеличенном количестве персонала склад не мог своевременно собрать и отгрузить все заказы своевременно.  Учитывая, что основную часть объемов отгружали в торговые сети, опоздания к клиентам выражались в виде штрафных санкций и возвратов с последующим снижением объемов закупок. Показатели работы логистики напрямую отражались на финансовом результате работы компании. Необходимо было срочно принимать меры, направленные на решение логистических задач. Наш проект с клиентом длился три месяца, но процесс улучшений и постпроектное сопровождение происходят и сейчас. Результаты, которых удалось достигнуть нашему клиенту с нашей помощью: увеличение объемов продаж в 3 раза при оптимизации численности персонала и повышении производительности более чем в 5 раз, снижение расходов на грузообработку и хранение в 2,5 раза (на единицу отгруженной продукции), снижение возвратов от клиентов на 90% и статус «надежного поставщика». Сейчас ведется работа по запуску работы в системе С2Б: ЛогистПро для снижения затрат и оптимизации работы доставки продукции.

К сожалению, со стороны руководства компаний недостаточное внимание уделяется транспортной логистике. В большинстве случаев считается, что если машины прибывают вовремя, если претензий со стороны клиентов по времени прибытия машины или качества товара при доставке нет, то транспортная логистика справляется со своими задачами. А еще эффективнее для предприятия, если клиент сам заказывает на стороне транспорт и забирает продукцию самовывозом. Зона ответственности значительно ниже, соответственно и риски также снижаются. Но этот подход также влечет за собой и снижение прибыли компании, которую можно получить при тщательной проработке и оптимизации логистики, включая автоматизацию процессов. При оценке потерь при организации 100% самовывоза у одного из наших клиентов, сумма составила более 20 миллионов рублей в год.

В последнее время наряду с обращениями клиентов, имеющих склады и занимающихся распределительной логистикой, заинтересованность в выстраивании эффективной схемы работы стала появляться среди производителей строительных материалов, мебели и других товаров народного потребления. Ведь показатели работы складской, транспортной и закупочной логистики напрямую влияют на производство и уровень товарных запасов, которые, как известно, являются активами предприятий и либо приносят прибыль, либо формируют убытки. Часто достаточно провести качественный аудит, чтобы найти большой потенциал для сокращения текущих затрат и повышения прибыли компании. И автоматизация логистики играет здесь не последнюю роль.

Работая в одном секторе и решая изо дня в день одни и те же вопросы, возникает некая зашоренность в восприятии и, порой очевидные вещи, которые видно профессиональным взглядом со стороны, не кажутся очевидными на местах.

  • Какие показатели необходимо отслеживать, на Ваш взгляд?

В первую очередь необходимо контролировать затраты в абсолютном значении на единицу проданной/выпущенной/отгруженной продукции. Для более детального анализа контроль затрат целесообразно проводить в разрезе каждого участка логистической цепи, но это достаточно трудоемкий процесс, требующий ресурсов, поэтому имеет смысл оценивать динамику общих логистических затрат, а в случае значительных колебаний – детализировать информацию, погружаясь к источникам формирования затрат.

Второй показатель, который, на мой взгляд, очень важен для контроля, но, к сожалению, далеко не всегда отслеживается в средних компаниях – это показатель уровня сервиса, оказываемого логистикой клиентам. Ведь всем известны последствия, когда клиент не удовлетворен или, еще хуже, разочарован работой компании. А качество работы логистики напрямую влияет на уровень клиентского сервиса.

Ну и третий показатель, который не менее важен, это показатель производительности. И здесь также необходимо оценивать производительность работы детально: персонал, механизмы, транспорт. Существует мнение, что производительность работы прямо пропорциональна объемам продаж, и колебания в производительности являются отражением работы коммерческого блока. Частично, конечно, объемы продаж влияют на производительность, но это далеко не главная причина. И очень важно понять, какие факторы повлекли изменения – как в сторону улучшения, так и в сторону создания негативной динамики.

Но как понять, каким является текущий уровень затрат – высоким, низким или средним?  Ведь ответ на этот вопрос определяет во многом концепцию развития логистики компании. В первую очередь необходимо сравнивать с собой «прошлым», ну а для стратегического планирования необходимо сравнение с аналогичными компаниями, работающими в одной отрасли. Эти показатели являются своего рода индикатором для принятия стратегических решений и концепции развития логистики компании.

  • Что порекомендуете делать? Ваша инструкция к применению:
  1. Управление рисками и затратами и их оптимизация на всей протяженности цепи поставок.
  2. Проведение оценки качества логистического сервиса клиентам и динамики изменений.
  3. Повышение эффективности работы логистики и управления цепочками поставок на всех этапах логистической системы.
  4. Регулярное проведение оценки компетенций логистического персонала, степени его удовлетворенности выполняемой работой, отношениями в коллективе, с руководством и пр. Принимайте меры по повышению уровня мотивации! А ведь все знают, что помимо материальной есть и нематериальная мотивация, которая успешно работает.
  5. Применение лучших практик и инновационных технологий управления логистикой и затратами,  используемых лидерами в области логистики.

Для обмена опытом и лучшими практиками проводятся регулярно встречи в рамках профессиональных сообществ. Сейчас количество логистических сообществ растет очень высокими темпами в различных городах нашей страны. Южный Центр Логистики проводит логистические встречи в Ростове-на-Дону в нашем офисе.

  • Можете сказать пару слов о проектах внедрения веб сервиса С2Б: ЛогистПро?

Пока рано говорить о проектах. Скажу только, что один мой клиент сейчас находится «в разработке», а второй – на стадии внедрения сервиса для логистики С2Б: ЛогистПро. На данном этапе основная задача – протестировать продукт, а оценить эффект можно будет позднее.  Если говорить о целях проекта, то это:

— Прозрачность учета и контроля расходов

— Контроль уровня сервиса и скорости перевозок

— Мониторинг рынка и возможность оптимизации затрат

  • Откуда Вы узнали о логистической платформе С2Б: ЛогистПро и компании S2B Group? Почему рекомендуете именно этого поставщика ИТ-решений для логистики своим клиентам?

С Ольгой Забавской (директором по развитию С2Б Групп) я познакомилась год назад в рамках встреч Координационного Совета по Логистики. Ольга проводит обучение логистов в рамках семинаров КСЛ. Меня заинтересовали её выступления, равно как и сама компания, поэтому я постаралась узнать больше о ее программных продуктах для логистики. Могу сказать, что сам логистический ресурс компании очень удобный и функциональный. Функциональность платформы «закрывает» 4 направления, которые можно реализовать. Для меня, как для руководителя консалтинговой компании, уровень профессиональных компетенций компании-партнера, с которой мы работаем, крайне важен. Я не имею права подвести своих клиентов. Поэтому я решила убедиться, что в С2Б Групп этот уровень высокий. Я навела справки и не обманулась, т.к. услышала действительно много хороших отзывов от заказчиков компании, от КСЛ и участников многочисленных конференций, а также от своих партнеров. Должна сказать, что я слежу за развитием компании с удовольствием. Меня радует, что здесь на высоком уровне не только профессионализм, но и отношение к клиенту, что есть гибкость и оперативность в работе.